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中小企業招聘如何做到又快又好?
2019-06-06 09:28:21 | 中小企業 , 企業招聘

背景 | 本文為胡林于2019年3月31日在“HR成長部落”年會的演講文字實錄

作者 | 胡林,盈峰咨詢創始人

全文6800字,建議閱讀時間10分鐘

上篇:如何招得快

過去兩三年的時間里,我們的團隊累計完成的招聘量超過2000人,崗位類型涵概前后端的客服、銷售、職能崗位等。這個過程中有很多感受,今天跟大家做個交流。

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常見招聘壓力

我們發現中小企業在招聘時面臨來自四個方面的壓力:

中小企業在招聘時面臨來自四個方面的壓力

1. 招聘成本日漸增高

其一:招聘網站的費用逐年增長,58、前程等等渠道每年都在調整價格(基本等于漲價),但是招聘效果并沒有同步調整。一些新起的社交招聘渠道,各種收費更是玩得飛起,讓HR直呼傷不起。

其二:行業性的人才泡沫。資本加速了企業的發展速度,同時也推高了人才的市場薪酬水準;甚至出現一批所謂違背經營規律(花10元成本創造1元營業收入)、犧牲利潤、惡意搶占市場的“巨嬰企業”。他們大肆的挖角企業人才,大幅提升薪酬水平,造成中小企業難以吸引到目標人才(付薪能力無法與這些公司相比)。

2. 對人才無法進行有效的科學評估

由于先天發育不良,基礎差,中小企業內部通常缺乏完善的崗位勝任力體系與人才測評體系,人才評估基本靠猜(聊)。HR苦于拿不出一個很好的科學評估的方法,經常在人才決策時喪失話語權。

中小企業最常用的人才測評手段是做試卷。你如果仔細去看試卷的題目,會發現考察的內容競是3、4年前的內容,與業務實際嚴重脫節,甚至于連HR都不知道試卷的標準答案是什么?

而部分通過外部采購人才測評工具的企業,經常會遇到測評環節表現很好的人才,在實際工作開展時表現卻大相徑庭。其中原因是因為很多測評企業的測評樣本來源于國外,缺乏本土化的樣本數據。

3. 新一代求職群體的變化

年輕一代的求職者自小生活優越,越來越追求個人最大化(彰顯個性,保持真我),他們找工作的時候更加關注工作的軟性方面(喜歡與否、發展空間、團隊氛圍、學習成長等);

如何營造一個好的氛圍,從而吸引并留住這批才華橫溢卻有個性十足的新一代年輕人。對于還在努力完善管理基本功的中小企業來說,挑戰十分巨大。

4. HR自身營養不良

其一,人力資源專業化教育與企業實際情況的脫節;縱使是人力資源專業的學生,其專業知識與企業所需大相徑庭(偏理論,輕實操),更不用說國內很多的HR并非科班出身。

其二、HR崗位位重言輕,淪落為背鍋俠,在真正涉及核心人才決策上并不具有話語權。很多時候,只要業務看中了的人,到老板那里一說,HR再反對就是不知趣了。如果后面這個人表現不錯,萬事皆好;如果這個人表現不及預期,那老板們可能就要追究HR把關不嚴的責任了。

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中小企業的招聘哲學

哲學的意義在于,它對一切社會科學提供最接近本質的觀察和指導。對于招聘工作而言,同樣存在哲學。

1. 招聘是一項投資行為

中小企業發展核心驅動力就是人,能否發掘和留用到優秀的人才,決定著企業能否做大、做強。因此,我們說:

中小企業的招聘=人才投資=投資未來

如何判斷這個人才投資是否正確?可以從以下幾個方面看:能否補充核心組織能力的某些短板、能否為企業帶來新增的資源/市場、是否與企業轉型方向一致。

2. 慢就是快

一時招不到人,公司不會死掉。中小企業的老板通常個人能力全面且突出,樣樣接通,正常運營超過3年的公司,絕對不會因為招不到人而死掉,只是發展的慢一些,少賺一些錢而已。

但是招錯一個人,特別是核心崗位的人選,影響是不可估量。輕則破壞團隊,重則帶走客戶,讓公司生意陷入危機。

3. 少即是優

少招人,招優秀的人的好處是顯而易見的。其一,人數減少,企業可以提高付薪能力;其二、優秀的人才相互吸引,企業可能因為一個技術大牛的加盟,從而間接獲得了技術大牛的幾個得力手下。

4. 破除教條主義,追求差異化

前一段時間看到今日頭條CEO張一鳴的一篇文章。張一鳴提到,今日頭條現在招聘特別看重學歷背景、公司背景。但是頭條最早一批產品經理、技術人員并沒有所謂優秀的學歷背景、大公司的職業經驗。而正是這批人,做了今日這樣的成就。如果用今天這樣的標準,那這些人可能在面試環節就被刷掉了。

日本經營之神松下新之助先生在他的著作中也提到,70%用人的理論:即一個人只要符合70%的要求,就可以大膽使用,同時在用的過程中,幫助Ta成為100分的人才。

隨著消費升級,需求個性化時代的到來,企業產品/服務的差異化的需求日趨明顯。如何做到產品和服務的差異化,贏得未來的生存空間,對中小企業來說,最直接的方式就是大膽啟用真正有才華的年輕人(而不應被人選的學歷、從業經歷等外部因素所局限)。

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如何合理的控制招聘成本

開篇我們講到,企業的招聘成本在逐年提升,但效果卻難言滿意;如果一味的降低招聘成本,效果只會越來越差。我們需要關注的是投入和產出之間的匹配是否合理。

中小企業如何合理的控制招聘成本,有三點建議可以給到各位:

如何合理的控制招聘成本

1、使用組合渠道策略

最近2年,我們發現在各個招聘渠道上的簡歷數量和質量均呈現出雙雙下降的趨勢,年輕人的求職習慣在改變。據媒體報道,目前大學生意向求職職位排名第一的是做主播,原因包括:感覺時間自由,不用坐班,收入高,潮流等。

HR面臨一個選擇,是繼續加強渠道費用投放(廣撒網),還是聚焦優質渠道,提升轉化?

HR面臨一個選擇,是繼續加強渠道費用投放(廣撒網),還是聚焦優質渠道,提升轉化?

招聘渠道通常具備地域性的特點,比如在上海,前程比智聯要好,如果到南方深圳會發現,智聯比前程效果更好,同時,各個城市還會存在一些地方性的招聘網站。

我們還發現,在不同類型的求職者的行為表現上也會有所差異。一個有意思的現象,在職的求職者和待業的求職者在求職網站上的活躍時間是完全不一樣的。

另外,目前在職的求職者更加的傾向于直聊類的招聘網站,而不是直接投遞簡歷。

一個在職的人,經常是到了深夜的時候刷新簡歷(白天忙于工作和家庭,夜深人靜的時候,壓力襲來,投幾份簡歷,緩解一下);而待業的人,她/他不會在早上八點找工作,而是早上10點左右(起床晚)。

但是,我們的招聘同事十分的勤奮,早上9點一上班,便將招聘網站上的職位做了全選刷新,等到10點的時候,其職位曝光度可想而知(職位曝光度與簡歷投遞量正相關)。我們在做招聘的精細化運營時,需要重點解決幾個問題:職位曝光量、主動咨詢量、(精準)簡歷投遞量。

職位曝光度與簡歷投遞量正相關


我們在做招聘的精細化運營時,需要重點解決幾個問題:職位曝光量、主動咨詢量、(精準)簡歷投遞量。

2. HR應強化數據運營思維

目前很多招聘網站均提供了詳盡的求職行為數據分析。它會提供非常詳細的每一個職位的曝光量,收藏量,相關數據的報表。

當我們把不同平臺的數據橫向做對比,同一個職位在前程、智聯、獵聘上不同時間段查看/收藏/投遞的情況就會一清二楚,各個渠道的效果也能很明顯的區分開來。

把不同平臺的數據橫向做對比,同一個職位在前程、智聯、獵聘上不同時間段查看/收藏/投遞的情況就會一清二楚

3. 善用社交招聘渠道

常用的社交招聘渠道包括:QQ、微信、脈脈、領英、微博、抖音等。

社交招聘是是很多企業HR所不擅長,但確是獵頭最為擅長的渠道。原因是社交招聘渠道的維護和發揮效果需要耗費大量的碎片化時間。但社交招聘渠道的好處也是顯而易見的:大幅提升職位擴散度、能夠挖掘到核心人才(非求職狀態)、傳播雇主品牌形象等。

比如在拉勾上我們可以看到很多侯選人面試的評價,這在前程、智聯上是沒有,永遠是職位介紹。

在拉勾上我們可以看到很多侯選人面試的評價

候選人在不了解公司具體情況時,會十分關注公司的口碑和其他求職者的評價意見;

4. 發動群眾、推動全員招聘

近年來,熟人推薦(內推)逐漸成為成功率最高的招聘方式,特別是在一些大型企業,內部推薦的比例甚至占到40%-50%。但是,中小企業由于先天不足(雇主品牌弱,薪酬/福利一般,人員流動大等),導致員工普遍缺乏積極推動的動力源(金錢并不足以推動)。

因此,在中小企業推動全員招聘時,我們的操作建議是:先強化再優化;

首先,明確各部門負責人除了本質工作外,需要作為本部門的首席人才官,肩負發掘和引入優秀人才的責任;將關鍵崗位的到崗納入其部門工作目標之中,并分配一定的考核權重(5%左右即可)。

其次,推進全員招聘的獎勵機制,基本原則:門檻做小,獎勵做多,重獎標桿。

推進全員招聘的獎勵機制,基本原則:門檻做小,獎勵做多,重獎標桿。

由于企業招聘的長期變動性,為確保招聘信息的準確、可靠,企業有必要開發或選擇專業的內部招聘平臺(包括不限于微信公眾號、Html5、微信小程序等)。由HR根據企業實際的招聘情況,實時進行更新和維護,確保信息準確和可傳播(提供傳播載體)。

來自海底撈的招聘公眾號

發展并維護1-2家專業的招聘服務供應商

專業招聘服務機構(RPO/獵頭供應商)由于本身業務特點(長期聚焦、廣泛服務),相交于企業方自有招聘團隊,通常存在以下:

發展并維護1-2家專業的招聘服務供應商

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常見招聘評價指標

招聘作為HR最為核心的工作之一,其工作成果直接決定了HR能否在高層之中擁有話語權和影響力(老板們常說,人都沒招到,HR別跟我談什么培訓、激勵、人才發展)。

但由于招聘工作的自身特點(過程臃長、繁瑣、以結果論成敗),單從結果上看并不能全面體現HR在招聘工作中的所作所為,因此我們需要一套系統、全面的過程+結果指標,從而客觀、公正的對招聘相關工作進行評價。

我們可以成本、時間、產出三個方面建立全面的招聘指標管理。

成本、時間、產出三個方面建立全面的招聘指標管理。

下篇:如何找得好

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職位勝任力

在成熟的企業當中,基于崗位勝任素質模型所搭建的相關的人才測評體系已經十分成熟,對于不同層級、不同崗位的人才,均能借助內/外部科學、有效的測評工具/評價中心進行甄別和判斷。但是,缺點也很明顯,就是運營成本高昂,且需要配套的體系支撐,以及專人運作,而這些正是中小型企業所不具備的。

中小企業的人才甄別一定是講究高效、簡潔并力求客觀(結果值得認可)。我們將企業的人員按常見崗位類型/層級的不同進行劃分(如下表):

將企業的人員按常見崗位類型/層級的不同進行劃分

這里有個簡單的區分方式:

一般性崗位

● 關注重點:是否具備相關經驗,能否把事情做好

● 核心技能/經驗:做事的能力


中層崗位

● 關注重點:是否具備解決問題的能力,是否能夠帶領團隊

● 核心技能/經驗:分析/解決問題、執行力、團隊管理


高層崗位

● 關注重點:行業資源是否充足、人品是否過硬

● 核心技能/經驗:規劃戰略、經營管理、領導他人


常見面試評估方法的優劣勢對比:


常見面試評估方法的優劣勢對比

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提高人崗匹配

縱使我們用上了各種管理的工具、測評方案,仍舊會發現一些前期我們看好的人選,在到崗后的表現令人大失所望。究其根源在于業務本身的動態性,而HR身在后方,無法長期觀察業務一線,在面試環節只能用靜態、固定的方式來做人選的評估和考察。

因此,在不斷完善和優化招聘手段的同時,仍舊需要HR抱著持續學習的心態,不斷的打破現狀,推陳出新。

在不斷完善和優化招聘手段的同時,仍舊需要HR抱著持續學習的心態,不斷的打破現狀,推陳出新。

切入業務戰略,知其所以然

依照JD招聘的時代已經過去了,每一次新的招聘需求的提出,HR都應該深入的思考為什么需要設置這個崗位,在公司的整體戰略/業務流程中,該崗位的核心價值是如何體現?

明確人才戰略,建立人才標準,知其然

業務戰略決定公司將如何開展業務工作,而人才戰略決定的是用什么樣人,已經如何用人。當業務部門總認為HR部門招聘人不好用的時候,HR更應該重現監事人才戰略是否與業務戰略相匹配(選人策略、用人策略、薪酬市場化等)

HR更應該重現監事人才戰略是否與業務戰略相匹配

科學評估,交叉面試

當單一面試評估方法無法對人選進行全面評估時,我們可以采用多種評估方法并用、交叉的方式;可以采取的方式包括不限于:業務部門負責人+非業務部門負責人交叉面試、業務上下游交叉面試、面談+測評/述職相結合等。

回歸原點,關注人才基本面

中國有句古話:“從小看大,3歲看到60歲”;意思就是人的基本素質和行為習慣是具有長期持續性的(如果沒有外力強行改變的話,比如遭遇重大變故)。曾國藩曾說,通過與下屬官員散步,即可看出這個人是否是可塑之才。

我們在實際招聘抉擇的過程中,很多時候會被人選光鮮靚麗的簡歷所瞇眼,而忽略了了基本面的觀察,并最終釀成苦果。

何為基本面?我的經驗是:

一、是觀察候選人是不是人性善良,過往做業務的過程中,他是通過坑蒙拐騙,還是真誠的獲得人的信任和幫助實現的?這是做事的動機。動機不純的人,皆不可用。

二、是觀察這個人有沒有很強的學習的意愿、動機、能力?

詢問候選人,你做這個工作三五年,這個領域有沒有看三五本專業的書,你告訴我看什么書,有什么樣的內容,什么樣的收獲。

大體來說,學習意愿強的人,其自身的知識體系迭代的也會非常快;好處是這樣的人在職場里面適應能力很強,因為他會不斷的突破自己現狀,尋求更高的挑戰,而這樣人是很大程度上會成為高績效的員工。

持續的跟進,動態性的評估

當我們前面所有的動作都做完以后,是不是代表我的招聘工作一定不會出錯呢?當時企業在面對復雜、多變的市場環境時,需要更加快速的修正和調整業務戰略、打法。這就要求HR必須持續、動態的對人選進行觀察和評估,基于階段性的工作目標和成果,不斷的改善人崗匹配,提升成功率。

如何將上面這些內容沉淀,形成系統化?

很多HR在問,做好招聘工作需要掌握和了解如此多的內容,對于HR的要求太高、挑戰太大了。

其實,我們可以基于流程優化的思維,將相關的內容植入企業的招聘流程中,并通過規章制度、流程規范、分層授權等方式,實現長期、可持續的運用。

基于流程優化的思維,將相關的內容植入企業的招聘流程中

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角色轉變

大多數的時候,我們勤勞的HR們總是忙于被動的承載需求,業務部門找你要人,趕緊干活。如若做不好,便不斷被業務部門質疑,被挑戰。做的好,這是人力資源部的本質工作,苦勞大大的,功勞沒看到。

如何改變這種現狀,提升自身地位呢?個人的建議是:

一、HR需要轉變思路,盡快、主動的切入業務戰略,主動找事情做。

有些公司在嘗試將HR的人力成本轉移到業務部門,倒逼HR更加積極的響應業務方需求,主動找事情做。這是很有意思的一個嘗試。

二、強化“人人皆是招聘官”

招聘不是人力資源部的唯一工作,也不是專屬HR的工作;隨著更加年輕的求職者逐漸成為就業的主力,可以預見的是未來招聘工作會越來越難做;推動業務部門負責人成為招聘官、部門的人才負責人,從而相互合作,共同完成招聘才是未來的主流。

長期來看,唯有HR與業務部門保持步調一致,協同作戰,才是企業招聘工作的最高效的解決方案。

長期來看,唯有HR與業務部門保持步調一致,協同作戰,才是企業招聘工作的最高效的解決方案。